José Betancourt: La importancia del gobierno corporativo en empresas familiares y no familiares en República Dominicana

El doctor en Administración de Empresas (DBA) José Betancourt, autor del libro "Modelo Relacional de la Empresa Familiar", ofrece a nuestros lectores su perspectiva experta sobre el gobierno corporativo en empresas familiares y no familiares en República Dominicana.

¿Cuáles son las principales diferencias en el gobierno corporativo entre empresas familiares y no familiares?

En las empresas familiares, el gobierno corporativo debe gestionar la dualidad entre lo racional y lo emocional, algo que no ocurre en las no familiares. Mientras estas últimas se centran principalmente en objetivos económicos y estratégicos, las empresas familiares balancean tres sistemas interconectados: familia, propiedad y empresa. Esta complejidad requiere estructuras de gobierno más sofisticadas que incluyan órganos como el Consejo de Familia, que actúa paralelamente a la Junta Directiva. El desafío está en establecer límites claros entre estos sistemas para evitar que las dinámicas familiares interfieran en las decisiones empresariales, manteniendo al mismo tiempo los valores y la visión de largo plazo que caracterizan a estas organizaciones.

Desde su experiencia, ¿Qué papel juegan las relaciones interpersonales en el éxito de las empresas familiares dominicanas?

Las relaciones interpersonales son el corazón del éxito o fracaso de las empresas familiares dominicanas. Como explico en mi teoría relacional, estas organizaciones son únicas porque las dinámicas entre sus miembros trascienden lo puramente profesional. En República Dominicana, donde los lazos familiares son particularmente fuertes, he observado que las empresas más exitosas son aquellas que logran una "interdependencia saludable" entre sus miembros, evitando tanto la codependencia (donde se priorizan las necesidades ajenas sobre las propias) como la independencia extrema. Cuando los miembros de la familia encuentran este equilibrio, generan relaciones constructivas que benefician tanto a la empresa como a la armonía familiar, creando empresas más resilientes frente a los desafíos económicos que enfrenta el país.

¿Qué estructuras de gobierno corporativo recomienda implementar en empresas familiares que están creciendo?

Para empresas familiares dominicanas en crecimiento, recomiendo implementar un gobierno corporativo gradual y adaptado a su etapa de desarrollo. El primer paso es establecer una Junta Directiva funcional que incluya al menos dos miembros independientes con experiencia en el sector, lo que aporta objetividad y conocimiento especializado. Paralelamente, debe crearse un Consejo de Familia formalmente constituido para gestionar asuntos familiares y su relación con la empresa. A medida que la organización crece, deben añadirse comités específicos (auditoría, sucesión, compensación) y desarrollarse políticas claras sobre ingreso de familiares, dividendos y resolución de conflictos. Lo crucial es que estas estructuras no sean simples formalidades, sino órganos activos con agendas de trabajo, actas y seguimiento riguroso de acuerdos.

¿Cómo afecta el método de los colores que menciona en su libro a la toma de decisiones en las empresas familiares?

El método de los colores, desarrollado por Juan David Gómez, es una herramienta poderosa que transforma la toma de decisiones en las empresas familiares al permitir entender los diferentes perfiles de comportamiento. Al identificar si los miembros son activos o pasivos, racionales o emotivos, podemos predecir cómo responderán ante diferentes situaciones y aprovechar sus fortalezas naturales. En juntas directivas donde he implementado este método, hemos logrado conformar equipos más equilibrados y complementarios, asignando roles según sus características: los perfiles racionales-activos para análisis estratégico, los emotivos-activos para liderar cambios, los racionales-pasivos para análisis de riesgos y los emotivos-pasivos para mantener la armonía. Esta metodología ha sido particularmente efectiva para prevenir conflictos y potenciar los talentos individuales mientras se respeta la dinámica familiar.

En su experiencia con empresas dominicanas, ¿Cuáles son los errores más comunes en la planificación de la sucesión?

El error más común que he observado en empresas dominicanas es posponer indefinidamente la planificación de la sucesión, tratándola como un evento futuro en lugar de un proceso continuo. Muchos fundadores dominicanos sienten que abordar este tema implica contemplar su retiro o muerte, generando resistencia psicológica.

Otro error frecuente es confundir la propiedad con la capacidad de dirigir, asumiendo que cualquier hijo puede liderar la empresa sin evaluar sus competencias reales. También es problemática la falta de comunicación transparente sobre las expectativas y el proceso, creando incertidumbre entre los potenciales sucesores. Para evitar estos problemas, recomiendo iniciar la planificación al menos 5 o hasta 10 años antes del retiro previsto, desarrollar criterios objetivos para la selección de sucesores y crear espacios estructurados donde las nuevas generaciones puedan desarrollar gradualmente sus capacidades.

¿Qué recomendaciones daría para gestionar los conflictos entre miembros de la familia en el contexto empresarial?

Para gestionar conflictos familiares en el contexto empresarial dominicano, recomiendo implementar un enfoque preventivo y estructurado. Lo primero es establecer espacios formales y separados para tratar asuntos familiares y empresariales, evitando que las reuniones de Junta Directiva se conviertan en discusiones familiares.

Es fundamental desarrollar un protocolo familiar que establezca reglas claras sobre cómo manejar desacuerdos, incluyendo la posibilidad de recurrir a mediadores externos cuando sea necesario. También aconsejo implementar prácticas de comunicación asertiva que permitan expresar diferencias respetando los vínculos familiares.

En casos particularmente complejos, he visto excelentes resultados invirtiendo en facilitadores especializados en empresas familiares que ayudan a transformar conflictos en oportunidades de crecimiento, preservando tanto el patrimonio empresarial como la unidad familiar.

¿Cómo pueden las empresas familiares implementar prácticas de gobierno corporativo sin perder su esencia familiar?

Las empresas familiares dominicanas pueden profesionalizar su gobierno corporativo manteniendo su identidad familiar si entienden que ambos aspectos no son contradictorios sino complementarios. La clave está en separar claramente los espacios de decisión mediante un sistema de gobierno dual: estructuras empresariales (Junta Directiva, comités) y familiares (Consejo de Familia, Asamblea Familiar).

Los valores familiares deben formalizarse como parte de la cultura organizacional, no como interferencias en la gestión profesional. Recomiendo documentar la historia familiar e incorporarla en la inducción de ejecutivos no familiares para transmitir el propósito trascendente que caracteriza a estas empresas. La profesionalización debe verse como un proceso que fortalece el legado familiar en lugar de diluirlo.

Las mejores empresas familiares dominicanas que he asesorado son aquellas que mantienen "el corazón familiar" en su propósito mientras implementan "la cabeza profesional" en su gestión.-En el contexto dominicano, ¿Qué papel juega el patrimonio familiar en la estrategia de crecimiento empresarial?

- En el contexto dominicano, el patrimonio familiar juega un papel fundamental pero complejo en la estrategia de crecimiento empresarial. A diferencia de otros mercados, existe una marcada tendencia a concentrar inversiones en un solo negocio o sector, lo que limita la diversificación y aumenta el riesgo. Recomiendo implementar lo que denomino "patrimonio regenerativo", un enfoque que equilibra la inversión entre: el negocio tradicional, nuevos emprendimientos familiares, inversiones financieras y activos alternativos. Esta estrategia permite que empresas dominicanas tradicionales financien innovaciones sin comprometer su estabilidad.

Para implementarlo efectivamente, es crucial separar las estructuras de gobierno del patrimonio familiar de las operativas del negocio, creando comités de inversión que analicen oportunidades con criterios profesionales. Las familias empresarias más exitosas de República Dominicana son aquellas que han entendido que gestionar el patrimonio con visión de largo plazo es tan importante como administrar eficientemente la operación diaria.